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企业组织团队建设及其规划
作者:wsir 发布时间:2019/12/16 12:32:39 分数:0 跟帖:1
  一、团队建设
  团队建设(Team construction)是企业真正的核心竞争力。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队,并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。
  二、团队类型
  1、项目团队。
  项目团队通常是基于完成某项专门任务而组建的,具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。团队成员来自各个不同的职能部门,每一个成员具有独特的技能和知识背景,彼此之间具有知识与技能的互补性。
  2、固定工作团队。
  这种团队的成员主要从事的是专业化或例行工作以保证生产和服务流程正常运转。这类团队一般比较稳定,很少变动,团队成员具有相似的知识背景,并掌握多项技能。
  3、功能团队。
  包括因某种特殊需要或突发事件而临时组建的快速应急团队,比如谈判团队、事故处理小组、竞技团队等。
  4、网络化团队。
  这类团队是基于信息系统的发展,成员配置不为时间和空间所限制,团队成员合作往往处于虚拟状态的一种团队组织形式。团队成员的配置随任务的需要而改变。
  三、团队建设规划思路
  首先,团队建设的目的和价值以及意义,需要有个明确的定位,不能纯粹为了达成业绩目标,纯粹为了挣钱而去做的事情,挣到钱了,容易满足,没挣到钱,很容易就会放弃。所以,这个很重要。
  其次,根据组织发展的目标,树立团队发展目标以及个人发展目标,将这三个目标有效的结合在一起,成为共同的目标,根据这个共同的目标,制定团队发展规划,1年、3年、5年甚至更长。
  再次,团队发展规划中要设定的有业绩目标,人力目标,成长目标等,并且将这些目标贯彻下达,团队中的每一个人都要熟知并且认同这些目标。
  最后,在团队不断地发展中,与时俱进,根据行业、市场、国家政策等外力环境,不断地调整精进。
  四、团队建设计划
  团队建设计划,包括团队建设目标(人数规模,绩标准),人员招聘计划(各阶段人员招聘职位数量及方式),人员培训计划(各阶段人员培训内容,方式,达成效果等),团队任务目标计划,团队日常管理计划(例会,质询会等),团队活动计划(比如周末聚餐,爬山,K歌等),团队激励计划(激励方案等)
  五、团队组织结构规划
  管理规划的四个核心要素:职能、目标、团队和路径。明确了职能和目标,应该很清楚自己团队的基本职责和使命了,并且已经为团队设定了清晰的目标。


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删除回复wsir - 回复于2019/12/16 12:33:16
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  团队规划的三个主要视角:
  团队规划的第一个视角是看团队目标;
  团队规划的第二个视角是看资源;
  团队规划的第三个视角是看人才培养。
  1、团队规划的第一个视角,是根据团队目标的设定去考察团队。
  团队规划包含了对“团队目标”的设定。这里的“团队目标”,不是指团队所要完成的业务目标,而是希望在某个时间节点到来的时候,把团队发展成什么状态。换句话说就是,到那个时候团队会是什么样子?
  衡量一个团队的指标,通常来说主要包括三个:
  首先是团队的规模。也就是团队有多少人,这其中要理清楚有多少人是现有的,有多少人是接下来要新增的,即实际人数和预算人数,加起来就是要规划的团队总规模。
  其次是团队的分工。即团队负责哪些业务,每个业务配置了多少员工,以及这些人员如何分工,人力分布和业务目标是否匹配等。
  最后是团队的梯队。一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力。梯队成熟的团队,不会因为一些偶然的因素(比如某个核心员工休假,或者某个技术负责人离职等)就轻易的垮掉。复原力强的团队只是短暂影响部分业务进展,但是不会伤筋动骨、或者元气大伤,很快就会恢复正常。这个复原力很像技术服务的健康性,会让团队非常有韧性,经得起风雨的洗礼和折腾。
  所以,如果从规模、分工和梯队三个要素来描述团队的基本情况,就能够看清楚团队的基本“样貌”了。
  2、团队规划的第二个视角,是从资源角度来审视团队。
  从资源视角来看待团队,是一个成熟管理者的标志之一。因为站在公司角度来看,每个团队都是一批人力资源,所以有个专门的职能角色叫人力资源(HR)。
  在很多互联网公司里,技术团队往往是最昂贵的资源和成本,计划人力,实质上就是预算资源。所以,作为一个管理者,在盘点自己当前人力和计划人力的时候,需要有成本意识,要考虑投入的资源和成本是否合理,是否值得。
  所以,计划人力的时候,应当具备充分的理由:即,为什么需要这些人?依据和估算逻辑是什么?当然,并不需要把所有的推演过程都要汇报,但是这并不意味着不需要一个令人信服的推演逻辑,毕竟模棱两可肯定是不行的。
  根据对业于务的理解,以及希望达成的目标。因为需要投入的人力和达成的目标是息息相关的;手段的选择也是密切相关的,各项决策都影响着资源的估算。
  可以参照行业资源配比情况。比如行业里产品、设计、开发、测试、运维等不同角色都有大体的比例,虽然不可照搬,但可用于参照,尤其是业务类型相似的。
  3、团队规划的第三个视角,是从人才培养角度来看梯队规划。
  关于团队建设,除了团队的发展目标和资源投入视角考察,还需要从人才培养角度来关注。即到下一个时间节点,需要重点培养出哪些人才,为他们提供什么样的发展平台和空间,以及有能力提供给他们什么样的指导和支持,期待他们能够胜任什么职能和角色。
  一般来说,重点培养的应该是团队最核心的人,也包括最有潜质的人,但是一般只涉及直接下级和他们的个别下级这两个层次,其他层次的人才培养则是下级管理者的职责。而对于新的管理者来说,只需关心自己的直接下级就可以了。
  关于新人的培养和引进,需要团队具有“消化能力”。鉴于团队现实的梯队情况和新人导师的精力问题,一个团队能够良性吸纳的新人是有限的;如果新人引进过快,就会快速冲淡当前的团队状态,就和新组建一个团队差别不大了,这时很多新的管理者就会顾此失彼,团队也可能近乎失控。
  所以,主要看取舍了。有的管理者倾向于有步骤、有节奏地发展,而有的管理者迫于业务压力,也就不考虑团队消化能力了。这些做法无所谓谁对谁错,只是因人而异罢了。但是无论做哪种选择,考虑团队能消化多少新人,是团队规划时需要关注的问题。
  不可否认,带新人是需要花费老员工一些时间和精力的。所以要看看你团队都有谁能带人,分别带几个比较合理。所谓合理,就是需要兼顾他们对业务的投入。
  要注意团队的新人培养机制是否成熟健全。如果团队有成熟的新人入职培养机制和熟悉业务的学习资料,那么能同时消化的新人就会多一些。所以,作为一个“踏实”的管理者,把这些基础的管理工作做起来,对于团队的长线发展是很有好处的。即便直接上级是个“急功近利”的老板,也可以有自己的管理风格的。
  建议以与上级约定俗成的习惯和形式来呈现交流报告。假如还没有明确的要求和约定,那么可以参照下面的形式,大体上也是三个部分。
  第一部分,绘制一张组织结构图。这张图需要体现前面提到的团队状态三要素:
  1、规模,包括当前人数、预算人数和总人数。
  2、分工,体现团队人力都分布在哪些务上,以及各个业务都由谁来负责。
  3、梯队,包括团队的级别和梯队分布情况。
  第二部分,列出整个团队的资源盘点情况。大体是这样的:
  1、级别:x 人,其中当前 m 人,预算新增 n 人;
  2、级别:y 人,其中当前 m 人,预算新增 n 人;
  3、级别:z 人,其中当前 m 人,预算新增 n 人;
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